EN SU EMPRESA FAMILIAR ¿QUÉ VISIÓN TIENE?

Dentro del desarrollo del curso de Administración de empresas familiares, que brindo en una Universidad, con mis colaboradores de clase; sumado a mis actividades profesionales con mi equipo de trabajo en la empresa de la cual dirijo, en un ambiente económico y cultural extremadamente cambiante; las empresas familiares no son privilegiadas de los riesgos que competen a las empresas no familiares.

¿Cuál es el principal problema de las empresas familiares?

Hablar de temas de riesgo y problemática en empresas familiares es mencionar las mismas de carácter empresarial conocido por nosotros, y debemos agregarle las de tipo familiar, entendiendo la magnitud de poder hacer convergente ambos tipos tan distintos entre sí, que sin un entendimiento claro del “sistema empresa-familia”, no entenderemos que hacemos y porque lo hacemos, y la manera que hemos venido desarrollando nuestras actividades operativas y estratégicas, serán decisiones que no se relacionan con un futuro deseado de la empresa familiar.

Podríamos dar una larga lista de problemas de las empresas familiares, tratando de jerarquizar la más relevante, llegamos a un consenso que “la continuidad” es definitivamente lo que aqueja negativamente a las empresas más familiares de las menos familiares. “No puede hablarse de rentabilidad en la empresa familiar si primeramente no decidimos cual será la ubicación real de nuestra empresa familiar a largo plazo”, antes de tomar cualquier decisión de invertir o no; de acceder a una nueva línea de negocio, de fusionar, etc. En resumen cualquier toma de decisión con impactos grandes en nuestra empresa familiar, debe estar siempre relacionada con la visión de nuestra empresa familiar.

VISIÓN DE EMPRESA FAMILIAR VERSUS VISIÓN DE EMPRESA

El inicio de las empresas familiares empieza con una primera forma de ver el futuro es tener una “visión de trabajo familiar”, donde toda la familia pone “el hombro”, “los pies”, “la cabeza”, “la espalda” para darle el “arranque” debido a la empresa familiar; es el punto de partida, aquí observamos a las empresas familiares de primera generación, que sin importar el hacer un “link”, se prioriza la actitud sobre la aptitud para desempeñar diversos trabajos y toma de decisiones en las empresas familiares.

La segunda visión de empresa familiar, es “una visión de dirección familiar”, que pone de manifiesto un “grado de profesionalización” que reemplaza a la empresa familiar de trabajo familiar en “relacionar” actitud y aptitud de los integrantes de la familia para trabajar, y también optar por profesionales no familiares para la gestión de la empresa familiar

La tercera visión de empresas familiares; es tener “una visión que la empresa familiar es coyuntural”, y que responde a circunstancias que “no estamos comprometidos con la continuidad”, un ejemplo; vendría ser cuando los hijos reciben una empresa familiar en la cual no existió un grado de compromiso de unidad familiar y empresarial, prima sobre la decisión el obtener solamente un beneficio económico de “vender la empresa familiar”.

La cuarta visión de empresa familiar; y lo que mayoría de empresas familiares buscan de manera continua es el tener una “visión de empresa familiar de inversión”, es el resultado de continuar con la empresa familiar, relacionados con su propiedad, su gestión y la familia. Es un compromiso de por vida por nuestra empresa familiar.

Ahora reflexionemos ¿cuál es la visión de nuestra empresa familiar?

Empresas Familiares: ¿Profesionales Oscuros? - Empresas No Familiares: ¿Profesionales Brillantes?

Hablar de profesionales “Oscuros”; es pensar en profesionales desmotivados para poder realizar sus tareas de una manera sobresaliente.

En las cátedras que dicto, siempre pregunto a mis alumnos en que empresa les gustarían trabajar y ellos me contestan en una “gran empresa”, y cuando les hago mención de que si una empresa familiar la consideran una gran empresa; me responden al unísono ¡NO!, dejaré para más adelante el tema de si una empresa familiar tipológicamente es grande o pequeña; por ahora la reflexión la centraremos en inferir la razón fundamental de no querer formar parte de una empresa familiar cuando sean profesionales.

Sabemos ampliamente, el aporte de las MYPE a la economía de nuestro país; y que son más del 90% del total de empresas en el Perú, entonces; haciendo una relación sin mucho esfuerzo, podemos relacionar que una gran parte de los profesionales destinaran su vida laboral a este tipo de empresas y solamente algunos estarán en la “gran empresa”.

Tratare de resumir la principal raíz de esta “desmotivación” de laborar en la empresa familiar; y es: “La incongruencia extendida en un período de tiempo en las remuneraciones del trabajo gerencial y operativo”.

La compensación económica debe “ajustarse” a una realidad interna de la empresa familiar y sobretodo externa comparable con el sector competitivo en que se desarrolla.

Siempre he observado y escuchado a directivos de empresas familiares decir: “Te pago menos que el Gerente de Operaciones, porque la empresa es tuya, ya lo cobraras más adelante; al final todo esto en un futuro te lo dejare”. Este tema origina claramente una desmotivación fatal, tanto en quienes quieren trabajar en la empresa familiar: los familiares y los no familiares, asi como en los accionistas. Genera una “distorsión” de costos, de política de dividendos, de reinversión, de ampliación o disminución de capital, percibida en todos los niveles de la organización y sobretodo de recelo en la familia con su propia empresa.

La incongruencia entre el crecimiento de la empresa y las necesidades de los diversos grupos de interés de la empresa familiar deben ir “alineados”; de no hacerlo así, aparecerán los Profesionales “Oscuros”; desmotivados, algunos ser irán, otros se quedaran con grandes sentimientos y emociones de gran disconformidad que a la larga pueden traer grandes costos para la empresa familiar.

Finalmente, un Profesional “Brillante”, es el que siente “compromiso” con la empresa familiar, sea miembro de la familia o no lo sea; es el que “entiende” y “siente” que su esfuerzo es compensado de las formas que la empresa familiar las crea conveniente: retribuciones, capacitaciones, méritos, etc. Todo esto como resultado de una “entrega total al ideal” de la empresa familiar, a un “sacrificio personal” a exigirse al máximo y sobre todo pensar a largo plazo.

Nuestras empresas familiares de seguir en la senda de la penumbra de tener “Profesionales Oscuros”, estaremos en problemas de intereses de conflicto, de áreas divididas, el recelo profesional y personal, el ocultar y no brindar información, la rigidez del cambio y muchas veces hasta un “odio personal”.

Busquemos como responsables de la gestión de empresas familiares el compromiso fiel y leal sumado a la unidad; ya que ambas: “el compromiso y la unidad”, obtenidas de “forma natural” harán que destaquen intereses comunes, una gran confianza mutua, que afluya la comunicación, el trabajo en equipo y la capacidad de poder crear el cambio en las empresas familiares y finalizar en una “cultura familiar empresarial de grandes virtudes”.

¡Cuando una fortaleza de la empresa familiar es su gran debilidad!

Uno de los principales temas de importancia en la Dirección de empresas familiares está enfocado en determinar su continuidad, vale decir; si existe la plena convicción y compromiso por parte de las personas propietarias de la empresa familiar en hacer perdurar su organización a través del tiempo.

Una empresa familiar desde el momento que nace o concibe, pone de manifiesto, un "liderazgo altamente personalizado" enfocado en un alto enfoque en las actividades operacionales, en tareas repetitivas, rutinarias, de corto plazo; representadas y ejecutadas por el socio o propietario fundador de la empresa familiar. En este momento se reconoce esta habilidad empírica, basada en sus experiencias personales, como uno de los pilares y fortaleza más importante de las empresas familiares hoy en día, la “pasión” personalizada que le agrega el propietario es vital para el arranque y es considerada una gran “ventaja competitiva”.

La igualdad entre propiedad y capacidad de dirección que recae en una persona, al inicio de la empresa familiar, cuando esta se desarrolla; se hace una tarea más complicada y debemos “repensar” si es el camino adecuado. Hoy en día, aun mas; con un entorno altamente cambiante donde el cliente está cada vez mas informado y los diferentes grupos de interés juegan un papel importante en las empresas familiares, lo que en su momento se considero una “fortaleza”: el liderazgo personal, es ahora su gran “debilidad” que pone en una grave situación de “incertidumbre” la continuidad de la empresa familiar.

Es importante para el propietario el determinar en el momento oportuno, cuando dar ese “gran paso” que a la vez es causa de conflictos familiares y empresariales, y de esta manera reducir el “impacto negativo de un liderazgo personalizado”.

La concentración de decisiones operativas, al ser tomadas por la(s) persona(s) que forma(n) parte de los órganos de gobierno y de la propiedad, es factible de ser su “desventaja competitiva”; aun más cuando el crecimiento organizacional de la empresa familiar merece un redimensionamiento estratégico que permita su continuidad a lo largo del tiempo.

Una de las alternativas de afrontar y detener el crecimiento de la gran “desventaja competitiva” de las empresas familiares es el de “potencializar” los órganos de gobierno, los consejos directivos, consejos de consultores y consejos de familia; mediante la “profesionalización” basadas en estructuras organizativas adecuadas para las empresas familiares.

¿Es suficiente ser emprendedor?

El Global Entrepreneurship Monitor, GEM; realizo un estudio en América Latina que relaciona la actividad emprendedora y el crecimiento económico, nuestra región presenta la más alta tasa de actividad emprendedora, con un 18%, distribuyéndose entre el país con menos tasa que es Chile con 9.2%; Argentina, Uruguay y Brasil con 10,2%; 12,6% y 11.7% respectivamente. Y el Perú se coloca en el Primer Lugar del Ranking en la región con un 25%. Según el estudio ser emprendedor es una persona que en los últimos 12 meses ha realizado una “acción” concreta para crear un nuevo emprendimiento; es decir, un “nuevo negocio”.

Este galardón nos enorgullece de sobremanera; sin embargo, esta mención hay que analizarla detenidamente, solo así podremos ver la situación real de nuestro país, ser emprendedor es relacionar de manera sistemática tres factores: “La oportunidad”, “Los Recursos” y “El equipo emprendedor”; soportándose en la sustentabilidad del entorno, la comunidad y la sociedad.

De esta manera lanzaremos nuestro emprendimiento empresarial, como respuesta a una mercado laboral que lentamente muestra mejoras de crecimiento en diversos sectores económicos, pero aún así; es insuficiente para la mayoría de peruanos; entonces se puede inferir que el efecto de ser emprendedor se relaciona con diversas causas; siendo la más preponderante la situación socio-económica de nuestro país la que motiva al peruano a crear empresas que le permitan mantener un determinado nivel de vida de acuerdo a sus propias pretensiones. Definitivamente el crear empresas es relativamente sencillo si lo enfocamos a temas meramente administrativos, notariales, reducido capital inicial de inversión, entre otros.

El “gran problema” es que aún el emprendedor peruano no entiende que debe llegar a lograr ser un “empresario peruano”, cambiar el cortoplacismo propio de las MYPE (Micro y pequeñas empresa), y ver más allá de los resultados que puedan obtener a corto plazo y pensar en términos de largo plazo, y lograr identificar los “drivers” para lograr que una empresa evolucione positivamente, es decir; se conciba como una MYPE, pero llegue a ser una mediana empresa y lógicamente termine en ser una grande empresa peruana; esta ardua tarea esta encomendada en los “administradores de organizaciones”, ¿cuántas empresas en el Perú siguen siendo aún MYPE? ¿Cuánto es el tiempo que debe tomar la transición de una MYPE a una mediana o gran empresa? ¿Estamos preparados nosotros los administradores para poder asumir el reto de llevar una MYPE a un nivel de gran empresa? ¿O estarán condenadas las MYPE a nacer y morir como MYPE?

Para efectos del presente artículo, tomaré una pregunta ¿estamos los administradores preparados para asumir el reto de llevar una MYPE a un nivel de gran y real crecimiento?, esto depende de dos factores esenciales en la formación de un administrador: el factor profesional y el factor personal o emocional, particularmente haremos mención del factor profesional el cual nos forman en nuestro centro de estudios superiores y donde nos enseñan a utilizar “herramientas” que nos permitan alcanzar una solución determinada a un problema específico.

No olvidemos que las herramientas de por sí, son totalmente eficientes, la eficacia del resultado de usar la herramienta adecuada al problema adecuado es responsabilidad del administrador que hace que finalmente sea eficaz su rendimiento respecto al problema que tuvo que solucionar, en el menor tiempo posible.

¿Cuántas herramientas de gestión debemos conocer?

Herramientas o técnicas que faciliten la toma de decisiones existen en una gran cantidad, lo importante o relevante es saber utilizarla en el momento, lugar y con las personas o talentos adecuados. Dentro de este “cajón de herramientas”, hoy les hablaré de una herramienta que debemos tener presente para impulsar a las MYPES hacia el logro de su visión organizacional. ¿Qué debe buscar una MYPE?, la primera respuesta que no debe perderse de vista es el que debe ser capaz de poder generar una saldo de caja final después de costos y gastos positivo en unidades monetarias, sumado esto el obtener utilidades esperadas por los stakeholders o grupos de interés: accionistas o dueños, proveedores, clientes internos y externos, entre otros; de la MYPE. Tomaremos de nuestro cajón de herramientas como ejemplo, la técnica gerencial denominada: “Análisis de Ventas y decisiones de fijaciones de precios”, uno de los pilares fundamentales para el cumplimiento de los grandes objetivos de las empresas.

¿Qué precio le asigno a cada uno de los productos que ofertamos?

El primer punto para poder aplicar de manera eficaz esta herramienta, es que el responsable de la alta dirección, tenga una visión sistemática de cómo operan las distintas áreas funcionales de la empresa, vale decir; el gerente debe tener un “pensamiento sistémico” de su empresa en relación con su macro ambiente, ambiente competitivo y el desempeño de cada departamento representado en la estructura orgánica. Recuerde que una decisión de precio afecta a los ingresos y costos de la empresa, debemos entender el comportamiento y los causantes de los diferentes costos de cada producto.

Siempre hemos escuchado a la alta dirección de una empresa lo siguiente: “Aumentar las ventas, los ingresos en términos reales de dinero y reducir costos de todo tipo: diseño, producción, logísticos, laborales, financieros, etc.”

Debemos tener presente que antes de pensar en aumentar las ventas, se debe analizar la rentabilidad de cada producto, se da casos en que lo que más se venda no sea tan rentable como otro producto que se vende menos; para evitar este tipo de dudas y aciertos, hay que validar nuestro primer análisis en términos de decidir un precio eficiente, para lo cual tenemos que realizar una análisis previo que es calcular la rentabilidad por producto.

Integrar nuestro análisis al cálculo de rentabilidad por producto y comparar los resultados por rentabilidad de producto con los ingresos de cada producto para inferir lo siguiente:

• No siempre el producto que más se venda en términos monetarios es el más rentable, los ingresos pueden diferir como resultado de las diferencias en las cantidades vendidas y en los descuentos de precio.
• Distintos productos ejercen diferentes demandas sobre los recursos de una empresa en términos reales monetarios.
• El análisis de determinación de rentabilidad por producto comprende tanto los niveles de ingresos como los costos que se incurren en cada producto y de esta manera determinar un margen operativo en unidades monetarias y porcentuales.
• Para tomar una decisión de asignación de presupuesto de ventas por producto, es importante determinar el producto con más aporte al margen operativo, sólo de ésta manera estaremos realizando el proceso de planeación con miras a lograr en el futuro un estado deseado de éxito.
• Se debe realizar un análisis de rentabilidad de productos, en interacciones de simulación de posibles escenarios: reducción de volúmenes de ventas, de descuentos, de costos, etc.
  

Una herramienta utilizada para poder fijar precios adecuados a los productos ofertados el es Target Costing, que consiste en identificar un precio estimado que los cliente estén dispuestos a pagar, para posteriormente calcular un costo objetivo para ganar una utilidad operativa deseada.

El punto inicial del Target Costing es realizar un estudio de mercado para poder determinar el “precio adecuado”; y así poder realizar un análisis “para atrás”, en busca de poder determinar un costo objetivo adecuado: costo de materiales directos, costos de mano de obra directa, costos indirectos de fabricación; en resumen realizar un “análisis integral de costos”, detallando los niveles mínimos de unidades vendidas para cubrir todos los costos por producto, es decir; calcular el punto de equilibrio por producto y el total de la empresa.

Entrepreneurship and Family Business

“El MBA Entrepreneurship & Family Business que otorga EAE, de manera conjunta con el MBA Master en Administración y Dirección de Empresas que brinda la Universidad Politécnica de Catalunya, vienen contribuyendo de manera concreta a desarrollar un enfoque integral de la Creación de empresas y la Dirección de empresas familiares, con el apoyo de cursos claves altamente especializados en entender a partir de casos mundiales, la problemática real de gobernar una empresa familiar”

“La experiencia de tener una visión global, de crear una gran red de contactos a nivel empresarial, académico y social te permiten plantear alternativas de desarrollo corporativo a nivel mundial, constituyéndose en un plus que me permitirá ponerlas en práctica en la empresa familiar que dirijo y que de manera conjunta con nuestro equipo de trabajo profesionales familiares y no familiares entre otros, somos los responsables de alinear nuestras estrategias corporativas, de manera que perduren a través del tiempo, de una forma exitosa, responsable socialmente y logrando crear adecuados órganos de gobierno familiares”

“La creación de empresas es hoy en día, en esta época de incertidumbre y nubosidad económica – financiera; un panorama real de oportunidades de poder implementar proyectos de inversión que fortalecerán nuestros retornos esperados a los diversos grupos de interés que rodean a nuestras empresas, el MBA Entrepreneurship & Family Business; me facilito herramientas reales, aplicables a nuestro entorno y sector específico, que como gestores debemos enfocarnos y estar atentos a las ideas de negocio, su oportunidad puntual y sobre todo desarrollar nuestras capacidades directivas y de negociación, para poder nosotros desarrollar nuestro equipo emprendedor responsable del desarrollo de nuevas empresas”